TCL全球化歷程分享|高品質講好品牌故事

摘 要

10月27日，由CDP集團主辦的「中國創造·造福世界——中企全球化雇主品牌建設」論壇在線上順利舉辦。TCL科技副總裁、組織部部長傅和平女士受邀出席，分享了對世界全球化歷程和中企全球化發展歷程的看法，以及TCL全球化歷程和TCL的本地人才部署管理實踐。

TCL集團去年營收2,500億，全球員工人數超過了10萬，是當之無愧的「民族之光」，在20年的全球化過程中，TCL積累了許多經驗與教訓值得我們吸取和借鑒。

全球化發展的三個階段

中國企業出海分為三個階段：

1.0階段 通過各種展會進行產品展示和出口;以to B銷售為主，基本不接觸C端客戶。

2.0階段 在東南亞市場建立銷售機構，拓展業務;發達國家主要依靠當地渠道推廣銷售，沒有品牌附加值，多是基於同質化產品的價格競爭。

3.0階段 開展用戶研究，強調產品領先、質量領先、服務領先，構建品牌價值和忠誠度;以及供應鏈和研發本地化，開展中資企業的全球並購。

現在全球化又有新的變化，等到了全球化4.0的階段，一體化的程度可能反而沒那麽深了。

中國企業出海的三個歷程

與此對應的中國企業的出海歷程，也經歷了三個過程，因為中國企業其實是改革開放以後才開始全球化，第一階段基本上是通過做展銷，產品的展示和出口。主要是賣給國外的貿易商，基本不接觸c端的客戶。

2.0階段中國企業開始走出去，比如說在東南亞建分支機構，建銷售機構，在發達市場會依托當地的一些渠道去賣產品，這個時候主要還是產品和市場的全球化，而且基本上是同質化的產品競爭。

中國企業到3.0階段積累了一定的經驗之後，開始做高端化的推進，會強調質量，強調產品領先。

經過這3.0的階段，中國品牌在全球已經比較有影響力了，中國進入全球500強的企業也都越來越多。

TCL的海外品牌建設歷程

TCL的全球化跟中國企業的全球化如出一轍，九十年代海外的業務主要是加工製造，然後出口。到九零年代末期，開始走出中國，把產品賣到東南亞市場，做自己品牌的產品。

在進入了發達市場之後，我們開始去構建自己的品牌，構建全球的供應鏈，構建上遊的核心部件能力，這個時候我們發現做To C業務非常難的一點就是上遊的關鍵技術，受製於全球的合作夥伴。

因為海外業務需要很長時間的投入，但我們希望團隊要堅定的去做海外的品牌經營，做了決策之後，做更多的本土化經營。在這之後海外業務才快速的增長，過去幾年TCL的業務增長也是非常快的，在去年2,500億的營收裏面，其中超過一半是來自於海外市場。

除此之外還要體現全球海外品牌一致性，主要體現在高品質、綠色、健康、人文這些要素上面，去通過一些項目，比如說TCL for her就是講TCL怎麽去支持女性的成功，怎麽去構建這種全球的生態，低碳健康的這種生態體系，TCL art去關註這種藝術人文素養的提升，去講好這些方面的品牌建設。更多會用一些本土的喜聞樂見的方式。

雖然今後在品牌的高端化上面還有很長的路要走，但整體來說，TCL的品牌和市場是在全球的一致性和本地差異化的口碑上面做了很好的結合。

同時這對國內的經濟也有好處，一方面我們會帶動國內核心部件材料和裝備的出口，同時TCL在當地政府，當地社區，當地用戶的心中得到更大的認可，因為我們給他創造了更多的GDP，創造了更多的工作崗位，對當地的經濟發展有更大的貢獻，也使得我們的全球化競爭力會加強，實際上也是中國企業競爭力提高的表現。

TCL的本地人才部署管理實踐

從人力資源角度說起，全球化要走出去，核心還是團隊的能力。早期在語言上吃了很多虧，現在我們會在人才的需求，規劃，配置，人才吸引和保留以及人才的培養上面，有一些好的實踐。

比如說人才規劃這一塊，我們是用一個全球統一的模板來做盤點，包括組織能力的盤點和人才盤點，而這些需求是來自於戰略和業務的訴求，哪些地方需要海外的人才，哪些地方需要本土的人才，哪些地方需要國內的人才，是全球一盤棋來看的，有了這些作為基礎，人力配置上就會更加高效。

人力資源全球化體現在幾個方面，比如高管團隊裏面，要求有一定比例的國際化人才。這樣使整個公司對全球化的理解，對一些文化的塑造是非常有幫助的。

基於這種配置的需要，我們在人才吸引和保留上其實會去主動做一些動作，比如說會招聘有經驗的本地人才，尤其是在跟中國企業的這種文化認同上沒那麽大差異的人，比如說在本地招一些國際學生，實習生或者說正式員工，這樣的話後期在國家間去做這種調動的時候就會更方便。

在國內工作的人，也會註重招一些在國外留過學的這種學生，包括對校招生會有基本的語言要求。

在吸引和保留培養方面，我們會有幾個層面的培養。

第一種是海外領軍人才的培養，主要是海外的綜合經營型的人才，尤其是海外業務的主管，或者說分支機構的負責人之類的，還有一些外派的人才，會在團隊裏面選拔一些高潛的人才，拉回到中國來培訓，這個計劃叫火種，希望他回來不但學到一些公司的管理和專業的經驗與知識，同時也能夠更了解中國的文化和中國企業的運作模式。

等他回到當地的分支機構之後，就能夠成為一個溝通的橋梁，就是星星之火可以燎原。

在差不多20年的全球化歷程中， TCL有很多經驗和教訓的。比如說早期我們是全外派，把中國人都派出去，不會說英語也派出去，但後來會發現，不懂當地的市場、當地的用戶，不懂當地的文化市場，業務做的並不好。

吃了這個虧之後，我們想自己能力培養沒那麽快，還是用當地的團隊。但是這裏也有個問題，就都用當地的團隊之後，你會發現他對我們公司的戰略的理解，目標的理解，業務的理解，以及他怎麽去調動後臺的資源，去滿足當地的這種市場，其實是很難的。

經過這兩個極端之後，早期全外派到後來用當地之後我們摸索出來還是要一個融合的團隊，現在我們外派團隊並沒有那麽大，但是外派團隊和當地團隊之間的融合會更好。

在這個過程中我們也摸索出來一個跨文化融合的4R模型，這也是我當時受挫之後，公司送我讀了一個國際化全球化人力資源管理的課程中的，這個模型是在教材上是有的，大家感興趣的可以再去了解一下。

講了這麽多TCL在全球化過程中，走過的坑，交過的學費，數以億計的學費，但是今天在這裏分享也是希望給大家一些啟發，我們對全球化的理解還在持續的叠代。

最後分享幾點，第一點是全球化不是可選項，而必選項。因為中國製造業的增加值占全球的比重近30%，也就是我們產能是非常大的。但中國的消費市場占比在全球遠遠低於30%，所以國內的市場是沒有辦法消化這些產能的，這也是國家的一個戰略，就是中國製造要走出去，誰能走出去，一定是那些在全球市場有競爭力的企業才能走出去，直面競爭，去鍛煉自己的這種能力，所以我們要堅定不移的走出去。

而且在全球化4.0的階段，我們理解4.0叫global加localization，叫localization全球化區域化和本地化的這種結合。我們要考慮的全球一致性，但是更要關註的是localization，所以怎麽去更好的理解這種差異化的需求才是關鍵。

對這些差異化的市場有理解之後，第二點核心是要有打動用戶的高品質的產品和服務。我們認為高品質的產品和服務是所有0前面的1，因為企業走出去，光宣傳光靠廣告是不行的，最終還是要產品和服務有競爭力。

第三點是因為全球化的過程中不可避免出現文化的沖突，甚至是管理體系的沖突。我們要更多的去發掘共同點，而不是強調差一點，真正的自信是兼收並蓄，而非唯我獨尊。