組織能力躍升——CDP集團分享HR轉型與SSC共享服務進化的真價值

那些曾經讓你成功的東西，不會讓你繼續成功」那些曾經讓你成功的東西，不會讓你繼續成功」

狄更斯在小說《雙城記》中開篇寫道：「這是一個最好的時代，也是一個最壞的時代;這是一個智慧的年代，這是一個愚蠢的年代;這是一個信任的時期，這是一個懷疑的時期;這是一個光明的季節，這是一個黑暗的季節;這是希望之春，這是失望之冬;人們面前應有盡有，人們面前一無所有;人們正踏上天堂之路，人們正走向地獄之門。」這也許是對VUCA時代商業環境的真實寫照。

伴隨著VUCA時代的到來，當今企業正面對著一個易變(volatility)、不確定性(uncertainty)、復雜(complexity)和模糊(ambiguity)的世界，越來越多的企業家正深刻地感受到這一點。

在這樣復雜多變的VUCA時代，企業家承受著巨大的壓力和挑戰。

曾幾何時，環境是相對穩定並可預見的，通常運用已有的知識和經驗就可以解決很多問題，完善的流程體系、規範的管理製度是克敵製勝的法寶。反觀今日，外部環境的任何風吹草動都可能成為企業面臨的暴風驟雨，企業自身的調整和變動也同樣會影響著產業鏈上下遊、同行業企業，乃至整體環境的變化。

曾經的成功經驗與模式已經不能幫助企業實現持續的增長，有時反而會使企業陷入危機之中。

面對增量紅利結束的存量競爭環境，企業家不得不尋求組織管理上的突破，以期能夠通過提升組織人效或組織創新轉型來實現業務增長與持續盈利的目標。

如此境況下，人力資源自然成為CEO們視線聚光燈下的重要角色。一方面，人力資源要完成招聘、薪酬、績效考核等傳統職能，另一方面，HR們被要求一定要有先進性和前瞻性的視野，要勝任具備終局思維和戰略性思維的業務Partner角色。

逆水行舟，不進則退，那些無法適應VUCA時代下多變的商業環境以及無法勝任組織更高要求的人力資源管理將會被替代，而那些具有戰略視野、業務視角並疊加敏捷buff的HR才能抓住危中之機，在組織中重塑人力資源管理應有的價值。而組織數字化轉型正是重塑人力資源管理價值的千載之機。

對於要引領組織變革的領導者來說，如何做好組織數字化轉型，賦能業務?需明白有舍才有得：HR數字化轉型的目的不僅僅是為了做好HR基礎運營，更加是為了賦能業務。讓專業的人去做專業的事，將HR的精力釋放出來，去聚焦業務賦能業務，沒什麽比先做好數字化基礎建設更重要的事。

說到這裏，就不得不提到HR三支柱其中一的共享服務中心(SSC)，SSC的概念起源於20世紀80年代的美國，其原理是將分散在不同業務單元的事務性活動或者需要充分發揮專業性的活動(如財務、人力資源管理、IT和法務)從原來的業務單元中分離出來，交給專門的部門運作，這是SSC1.0時的概念及組織對其的要求——HR職能的專門化。

到SSC 2.0的階段，其核心是把財務和IT融合起來，把企業整體運營作為目標領域。企業通過構建SSC可以有效結合企業各業務單元的需求，重新定位人力資源管理，減少各級人力資源管理部門從業人員數量，優化組織設置，整合事務性工作，完成流程梳理和流程再造，實現工作標準統一、服務標準一致的目標，突破效率瓶頸，提升企業業務價值和財務價值。

全球著名的企業包括北電、GE等都用2.0的SSC實現了巨大的商業成功。

由此可見，SSC擔負了企業在數字化轉型中的重要基礎角色，是HR在組織中推行數字化轉型和塑造數字化員工體驗的重要抓手，也正是組織逆水行舟所需的強魄身軀。

在全球後疫情時代，商業環境巨變和顛覆性技術深刻影響的趨勢下，組織對人力資源提出了更高的要求，CEO們也對SSC寄予了更高的期望， SSC是否能夠滿足CEO的期望?又該如何實現CEO們的未來戰略目標?

「SSC as business」價值躍升之SSC 3.0——VUCA時代實現增長的新路徑

對此，CDP集團聯合創始人兼總裁呂威女士給出了她的答案。她提出，未來的SSC 3.0模式將為CEO們如何在VUCA數字化時代實現戰略增長打開一條新的路徑。

呂威女士90年代把從美國德勤和KPMG的戰略和全球人力資源流程重構以及推動變革等方面的積累，運用到1999年Notel(北電網絡)的全球化人力資源戰略轉型中，當時，由PwC美國總部承接了全球第一個HR SSC的搭建和設計，同時提出SSC只有和BPO(也是當時PwC提出的業務流程外包新名詞)相結合(也就是打通第三方的經濟規模)才可真正可持續提升企業全球化共享服務的效率和最大化投入產出。

當時的北電業務覆蓋50多個國家，全球共有168個缺乏整合的HR系統，各個國家各條事業線都搭建了服務中心，人員投入2000多，流程缺乏標準和合規治理，無法支撐未來的業務變化和增長，這次全球化巨大轉型項目使得呂威女士成為全球華人人力資源SSC戰略和實踐第一人，呂威女士提出以下深刻觀點：

SSC是業務範疇，不是專業範疇，啟動前需要有長期的商業目標和KPI。

SSC的轉型是戰略轉型，需要CXO親自給出戰略定位和方向SSC的戰略價值是可以驅動業務的復製化高速發展，而不是被動反應。

SSC並不是IT選型和零散的工具采購。90%在中國的大型企業，已經進入到自建的SSC誤區或者發展瓶頸。中國BAT等成功的互聯網公司按照全球的標準SSC並不成功，但令人擔憂的是他們成為了大部分企業的學習標桿，咨詢項目解決不了SSC優化和發展問題。

真正升級中國企業SSC運營模式，需要進一步明確經營指標，「數字化，集團化和全球化」的定位不容忽略，但更重要的是戰略推進SSC二度轉型，從現在的模式中走出來，而不是在不一定會成功的模式上繼續投入，否則將與目標漸行漸遠。

從SSC1.0和2.0 的「SSC as partner」飛躍到 「SSC as business」。具體來講，數字化時代更多的數據、系統和機器人占據了無人工廠的物理空間，運營要求從過去管理大量勞動力升級到把管理層、精英程序員、系統架構師和變革管理小組凝聚到一起，組織的敏捷部署，人與數據交互形成企業經營深度洞察，反哺到CEO和管理層，持續優化企業數字化生產流程。把HR升級回歸商業本質，升級為聚焦價值創造的市場推手。為此，呂威女士指出3.0SSC時代的CEO必須推動的4大關鍵舉措：

價值推動：

HR面對基於未來數字化業務場景的新的目標服務對象：CEO、客戶和業務團隊，同時延展覆蓋到客戶和行業。

能力驅動：

HR將聚焦市場導向，秉持產品思維，實現CEO敏捷部署，升級為業務賦能支柱。

數字運營：

HR將創新型協調「人」和「系統」及「數據」之間的關系，促進數據反哺業務，產生企業前中後臺數據正向循環。

敏捷部署：

HR將賦能CEO敏捷部署全球業務戰略，跨國無縫團隊協同及滿足當地法律和法規的無風險運營。

在新數字化浪潮下的SSC共享服務中心，將重新回到CEO的思考中心，是保障企業實現利潤和效率最有力的戰略選項。在SSC建設中：共享是形式，集成是手段，價值場景交付是目的，成本和服務效率是檢驗標準。我國許多大中型企業都已開始著手構建SSC。事實也證明，SSC為眾多企業解決了人力資源管理的瓶頸問題，達到了整合後一加一大於二的效果。

康師傅•數字價值之SSC——HR數字化轉型的高光時刻

快消行業是重資產重運營最突出的行業，數年前經濟發展迅速，人口紅利正當時，快消行業首當其沖地順勢增長。VUCA時代來臨，行業競爭加劇，社消增長失速，作為快消食品行業的傳統龍頭企業，康師傅對數字化的追求和前瞻意識，使其在一眾傳統企業中脫穎而出完成組織變革升級，成為了快消數字化轉型的標桿企業，也獲得了業內外的一致認可。2020年，康師傅獲得IDC頒發的數字化轉型大獎。

康師傅作為本土傳統生產型企業，在中國市場紮根29年，產品每年觸達9億消費者。作為中國食品飲料行業的代表性企業，康師傅在國際商界已經開始具備相當的影響力。

正是意識到HR SSC運營的瓶頸，康師傅決定與外部合作夥伴聯合運營，經過一年半的時間建設和後期的運營，康師傅順利實現了目標，HR SSC作為抓手推動了康師傅的HR三支柱轉型，大幅加速了HR數字化轉型進程。

例如：實現了包括無接觸入職在內的HR工作流平臺，推出了7*24小時的智能客服和致力於服務透明化的電子工單平臺，利用RPA技術有效提升了工作效率、上線了HR BI平臺等。這種引入外部變革力量，和合作夥伴深度共創，並將服務和系統平臺結合的，敏捷、高效的創新模式非常具有引領和示範效應，成為數字時代人力資源轉型的標桿。現在，我們就按照三部曲的方式拆解其中成功的秘密。

01以始為終，咨詢先行。我們需要建設什麽樣的SSC?

數字化時代對製度和流程提出了新的要求。比如，數字化時代的公司往往會簡化製度，而且一切都以客戶和績效為導向，流程也盡可能通過一些線上工具簡化和自動化，讓管理變成為員工賦能，而不是去控製他們。正如德魯克所言，管理的本質就是激發每個人的善意和潛能，這也是對未來的製度和流程的新要求。基於賦能的理念，在康師傅的HR SSC，數字化的流程涵蓋人事、考勤、薪酬、招聘四大業務，板塊共27個流程，為此建設了4層的SSC架構，以專業方法論指引有序推進。

02用科技的力量重塑員工體驗

HR SSC標準化的運行離不開平臺的支撐，數字化的工具猶如積木，可以進行二次的場景搭建。在康師傅有很多創新的應用，一個個靈活運用的HR技術模塊上線運營，完成102個精進點(流程優化26、表單優化18，自動化48)，對於傳統手工的流程進行徹底的改造。

A.通過智能客服、服務熱線及工單平臺實現360度服務可衡量、可跟蹤通過流程自動化機器人RPA實現自動化作業處理

B.通過招聘平臺建設與遠程招聘支持整合渠道，提升招聘效率

C.通過管理駕駛艙使管理者能夠及時洞察數據，輔助管理決策

D.通過工作流平臺部署實現人事流程的電子化和自動化

E.通過預入職平臺搭建更好的連接候選人與企業，強化體驗

03精細服務運營管理收獲員工的認同

康師傅SSC共享服務中心用外部服務的標準，替代內部的服務評價。通過標準化服務體系全面提升交付質量和服務效率建立SLA、月度回顧總結、服務準確率提升至99.91%，服務滿意度提升48%。通過月度回顧機製保障服務可持續優化集中有序推進， 細化統計分析各公司不同模塊的工作量級。

康師傅控股有限公司人資長吳之煒曾講，受國情影響，快消行業組織的變革需求復雜多變，傳統及Base不在國內的服務商無法敏捷響應企業的數字化轉型需求，針對CDP的服務能力，康師傅非常滿意。在經過第一個階段的合作，康師傅已實現了集中運營共享中心的降本增效，也取得了組織數字化轉型的變革成果。接下來，康師傅有余力將目光放在人才庫每一個階層的接班計劃，借助與CDP的合作，將「輕運營、重人才、優體驗」貫徹到SSC建設中，助力業務聚焦，在數字化人才管理領域攜手探索，實現組織下一個階段的人才戰略目標。

企業數字化變革永無止盡，組織要始終保持靈活敏捷。CEO的格局和戰略眼光決定著組織能夠到達多遠的地方，領導者是否已建立起清晰的願景：5~10年以後，我們會是一家怎樣的公司?

商業環境在不斷變幻，組織也隨之叠代更新，但唯一不變的定律是，人的創造力和數據反哺企業的能力是無限的。人才是企業最寶貴的資產，組織的未來由人才創造。SSC共享服務中心的建設只是組織進化的第一步，持續深化SSC建設，將共享服務中心的運營數據沈澱延伸，反哺到企業人才管理與業務決策，才是決定未來企業運營效率的關鍵。所以數字精益運營延展出的對人才的影響，將是下一代SSC的核心。助力組織進化，使企業贏得未來商業競爭，是SSC 3.0的價值所在。