CDP從城市防疫危機談企業管理啟示

現實像個石頭

精神像個蛋石頭雖然堅硬

可蛋才是生命

——崔健《紅旗下的蛋》

上海拐點已至。筆者看著手裡的《公司疫情應急決策組公告》，已經寫到了第41號，心裡實在高興不起來。同事們從生活到工作上的挑戰，似乎把2020年以來的劇情濃縮起來，又變本加厲地演出一回。

“苦難是財富”，這句話其實有點扯淡，痛苦永遠不值得感激，只有對苦難的思考才是財富。面對一場罕見的城市社會危機，對於困在家裡的企業管理者和組織發展研究者們，很多只能紙上談兵的“指手畫腳”一番。對廣大苦苦求生的企業，除了直面接下來復工復產的挑戰，我們能探討一些什麼樣的啟示呢?

張朝陽曾說：“一個人可以很笨蛋，換了一屋子人整天說、吆喝，最後形成一些共同的共識，這個共識的水平怎麼樣，就是這個屋子裡的人的集體智商的體現。”

為了有所思考，嘗試拋磚引玉如下的一些觀點啟發：

一、組織的使命，首先是發展人

人是目的，不是手段，自不待言。組織是由人組成的，一群人自驅地追求共同發展，才為組織帶來了存在的意義。人們不是不願意犧牲，而是不願意被動犧牲。所謂的“以人為本”價值觀，在具體挑戰之下會經受真正的考驗。

員工的福祉(Well-Being)，當然不僅指物質條件，也包括身心健康及被尊重、被認同，這裡面蘊含更多的價值判斷而不是功利計算。 people-centric既是企業的投資，更是尋求組織良性生長的基因所繫。

二、對基層賦能和授權，帶來組織的活力

人的感知和主觀能動性是不可替代的。自上而下的金字塔式層層目標下發，過分強調所謂“利出一孔”的績效主義，會帶來了一個危險的導向，就是形成“干成就是英雄，怎麼幹是你的事”的語言體系。

毛細血管的流通，是靠有機體各司其職，不是靠大腦一一指揮的。在小區封閉中，市場的力量和群眾自發組織起到了關鍵的靈活作用，有一些同事成為“團長”，她們的同理心和協作能力在哪裡都會發光。所以，基於共識，而非基於權威，更可以賦予基層發揮更大能力。

通過合理授權，讓基層管理者充分理解目標和優先級、邊思考邊優化執行。賦能一線，要從實戰場景出發，演練預案，幫助員工加強日常的感知力和執行力，乃至面對心理挑戰的能力。組織充滿活力，才可以幫助戰略層，填充在目標執行過程中碰到的很多現實差距。

所以一個普通人，即使不教給他們任何新東西，只須像蘇格拉底所做的那樣，使他們注意自己固有的原則，因而不須要任何科學和哲學，人們就知道如何做才是誠實的和善良的，乃至於智慧的和有德的。

—— 康德

三、組織的戰略定力與環境適應力，需要平衡

雖然網上爭論激烈，但我們不應把人貼上“共存“或”清零“的標籤。實質上講，不同的社會都在以各自的方式，避免“應死盡死”。歷數全球範圍曾使用過的各種方法手段，無論採用何種策略，都是要防止直面衝擊，而且都在平衡醫療資源不會“過度”向疫情傾斜。

這就涉及到強調既定策略的嚴格執行，和適時反饋、順應環境之間的平衡問題。

天下之患，最不可為者，名為治平無事，而其實有不測之憂。坐觀其變，而不為之所，則恐至於不可救;起而強為之，則天下狃於治平之安而不吾信。

—— 蘇軾《晁錯論》

我們是一個奇妙的民族，一方面我們強調“天人合一”、“和諧共生”、“上善若水”的理念，另一方面我們推崇“愚公移山”、“精衛填海”等等“人定勝天“的精神。這本身可能就反映了一個功利主義的，即”哪個對我有利，就選哪個“的態度，這是需要我們警惕的。

那我們能做的，還是先基於上面談到的良性組織，通過有活力的感知和反饋機制，不斷”微操”企業執行過程中的各種糾偏。而關鍵的破局，往往需要突破性的創新才能帶來，而不是僅靠熱情和苦幹。

四、寄希望於數字化能力，但應有合理預期

從筆者所處的行業來說，我們正面臨一個從”HR Tech”向”Work Tech”的一個變化趨勢。對於商業組織，資產的數字化是為了更有利於與人交互(力求更直接、更精確、更實時、更充分的信息掌握與決策)產生價值。

疫情常態化之下，人越容易與數字化資產連接，越能夠不拘時間地點的工作。萬物互聯、元宇宙和數據智能，這個演進方向將不斷推動組織和人的數字化，這是一條解放生產力的長期道路，收益巨大，但不是靠一時的概念營銷。

數字化轉型帶來的是個人工作生活方式和組織運轉模式的改變，是對組織活力的加強，而不是重回“計劃經濟”的管頭管腳工具。 “智慧城市”、“智慧企業”的建設在這次危機中可能並沒有發揮出所期待的效力，讓我們要保持清醒的頭腦，不要過分誇大數字化管理能力。